Radikale Innovation

Keine Frage: Beinahe jedes Unternehmen, das auch nur einigermaßen erfolgreich ist, ist auch innovativ. Markenartikler bringen jedes Jahr Tausende neuer Produkte heraus. Luftfahrtgesellschaften verbessern ihr Catering, den Buchungsservice oder das Seating. Automobilhersteller glänzen mit neuen Motoren, digitalen Assistenzsystemen und neuen Features.

Das Blöde ist nur: 85% aller FMCG-Neueinführungen sind Flops. Ein Anbieter für Videokonferenz-Software war Mitte 2020 siebenmal so viel wert wie die 20 größten Fluggesellschaften zusammen. Und ein von vielen deutschen Automanagern belächeltes Elektro-Auto-Startup ist mittlerweile an der Börse mehr wert als alle anderen großen Automarken – zusammen.

Was genau läuft da eigentlich schief?

Der Friedhof der Kuschelkurse.

Je älter und größer Unternehmen werden, desto vorsichtiger agieren sie. Weder Umsatz noch Profit, Marke oder Kerngeschäft dürfen auch nur dem kleinsten Risiko ausgesetzt werden. In der Folge setzen fast ausnahmslos alle Traditionsunternehmen auf “Mehr vom Gleichen”, Prozessverbesserungen und inkrementelle Innovationen.

Nokia fühlte sich einst mit über 1 Milliarde Kunden unantastbar. Bei Kodak wurde zwar die tragbare Digitalkamera erfunden, um sein Analog-Geschäft aus Papier und Chemikalien nicht zu gefährden jedoch nie ernsthaft verfolgt. Und Blockbuster ließ noch im Sinkflug Marktforschungs-Studien anfertigen, die belegen sollten, dass Kunden viel lieber in physische Läden kämen – wegen der sozialen Kontakte und um DVD-Cover in die Hand nehmen zu können.

Keine Frage: Ohne inkrementelle Innovationen geht es nicht. Das Kerngeschäft, das normalerweise 80% bis 90% des Ertrages erwirtschaftet, muss fortlaufend optimiert und renoviert werden.

Aber: Das reicht nicht.

Eine bessere Kerze ist noch lang keine Glühbirne.

Von Disruption oder disruptiver Innovation wird gesprochen, wenn eine neue Lösung eine bestehende obsolet macht. Wie das Auto die Kutsche, Netflix die Videothek und Spotify den Plattenladen. Klar, noch gibt es einen Markt für Vinyl, genau wie für Kutschen. Aber eben nur noch in der Nische.

Disruptionen werden anfangs meistens übersehen, ignoriert oder belächelt. Noch immer glaubt eine beträchtliche Anzahl deutscher Manager und Journalisten, dass Tesla nur eine vorübergehende Laune sei, schließlich bauen wir die besten Autos der Welt – unser Spaltmaß sucht seinesgleichen! Schade nur, dass das den Markt so wenig interessiert…

Um langfristig nicht nur am Leben, sondern auch wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen auch in radikale und disruptive Innovationen investieren.

Be Brave: Be Stupid.

Im Jahr 2010 startete die Fashion-Marke Diesel eine bemerkenswerte Kampagne, die unter dem Motto stand: “Be Stupid”. Gemeint war damit allerdings nicht, sich tatsächlich dämlich zu verhalten, sondern die Dinge einmal anders anzugehen und die Scheu vor dem Risiko abzulegen. Denn genau das war es, was Firmengründer Renzo Rosso Ende der 1970er Jahre tat: Er versuchte, Jeans in Used-Optik zu vertreiben. Die gesamte Branche schüttelte damals ob dieser vermeintlich “dummen Idee” den Kopf. Bis sie selbst nachziehen musste…

Fakt ist: Wer Risiken eingeht, das Scheitern in Kauf nimmt, an etwas Unbewiesenes glaubt und neue Wege beschreitet, wird von vielen sehr lange als “dumm” angesehen. Bis er so erfolgreich ist, dass alle anderen sprichwörtlich “dumm dastehen”.

Der Mix macht's.

Wie aber macht man es nun richtig? Idealerweise verteilt ein Unternehmen seine Ressourcen auf drei unterschiedliche Innovations-Bereiche.

Zwischen 70% und 80% der Innovations-Ressourcen gehen in inkrementelle Entwicklungen, also Erweiterungen des Kerngeschäfts. Auf der Produkt-Achse bedeutet das: Line Extensions, Relaunches und Überarbeitungen. Auf der Markt-Achse werden ausschließlich bestehende Kundensegment bedient.

In die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle, die sich jedoch in der Nähe des bisherigen Angebots (und damit im Kompetenzbereich des Unternehmens) befinden, werden 10% bis 20% der Ressourcen investiert. In diesem Bereich werden so auch neue, angrenzende Kundensegment angesprochen.

In die Entwicklung radikaler Innovationen, also von bahnbrechenden neuen Produkten, die komplett neue Märkte und Kundengruppen erschließen, gehen schließlich die restlichen 5% bis 10% der Ressourcen.

Übrigens: Was die Anzahl der Innovations-Projekte angeht, verhält sich das Ganze komplett umgekehrt: Während bei inkrementellen Innovationen der Ausgang ziemlich gut berechenbar ist, und es daher nur weniger Projekte bedarf, braucht es annähernd 250 Innovationsvorhaben im Transformations-Sektor, um einen echten Megahit zu landen.

Sind Sie bereit für die zukunft?

Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt – auch die in die Zukunft Ihres Unternehmens. Gehen müssen Sie den Weg zwar selbst, aber ich kann Ihnen zum einen helfen, die richtige Richtung einzuschlagen, und zum anderen dabei unterstützen, Ihr Team zu motivieren und zu begeistern.

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