Innovation Management
Ob Sie es glauben oder nicht: In mehr als 99% aller Unternehmen gibt es kein systematisches Innovations-Management. O, sicher, es gibt einen Prozess, um neue Produkte an den Markt zu bringen – aller Wahrscheinlichkeit nach eine Variante des einigermaßen guten, vor allem aber alten Stage-Gate-Prozesses.
Vielleicht gibt es auch ein Innovation Lab, das sich in Berlin verrückte Sachen einfallen lässt oder ein Intrapreneurship-Programm. Und mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit gab es in den vergangenen Jahren nicht nur einen, sondern eine Menge Design-Thinking-, Agile-Management- und sonstige Innovations-Workshops mit wirklich schlauen Innovations-Beratern. Was es aber mit Sicherheit nicht gibt: Ein zwingend logisches Verfahren, wann welches Innovations-Vorhaben mit welchem Instrument am besten zu bearbeiten ist.
Wann sollte man bei einem Vorhaben oder einer Idee auf klassische Inhouse-F&E setzen? Wann ist Corporate Venture Capital das richtige Instrument, wann M&A? Und wann ergibt Company Building oder Open Innovation eigentlich Sinn?
Und, Hand aufs Herz: Haben Sie bei all den Begriffen, Instrumenten und Methoden überhaupt noch einen Überblick? Ist es zum Beispiel jedem in Ihrem Innovations-Team klar, dass Design Thinking mitnichten ein Instrument im Innovation Management ist, sondern vielmehr eine Methode innerhalb einer bestimmten Phase eines Innovations-Vorhabens? Und weiß auch die Chefetage, dass der Begriff “Agile” mitnichten einfach nur das flexible Reagieren auf sich verändernde Rahmenbedingungen, sondern eine auf den Methoden der agilen Software-Entwicklung basierende Organisationsform bezeichnet?
UIMP - Universal Innovation Management Path
Im Grunde folgt das Innovations-Management, egal wie es durchgeführt wird, immer einem ewig gleichbleibenden, universalen Pfad. Zunächst einmal hat jedes Innovationsvorhaben einen Ursprung bzw. eine Inspirationsquelle. Das kann ein beobachteter Trend sein, erkannte Konsumentenbedürfnisse, Innovationen oder Aktivitäten des Wettbewerbs, Technologische Entwicklungen, Probleme oder aber der berühmte “göttliche Funken”, mithin als Inspiration bekannt. Zusätzlich lässt sich jedes Innovations-Projekt einem von zwei Typen zuordnen: Entweder wird die Innovation benötigt, um eine Gefahr abzuwenden (Herausforderung), oder aber um etwas (Umsatz, Marktanteile, Kunden…) zusätzlich zu gewinnen (Chance). Im Folgenden werden die wesentlichen Merkmale der Innovation bestimmt: Wie dringend ist hier eine Lösung erforderlich (Priorität), wo soll die Innovation herkommen (Quelle) und wie dicht ist sie am bisherigen Kerngeschäft und damit den bestehenden Kompetenzen des Unternehmens angesiedelt.
Was folgt, ist dann der klassische Innovations-Prozess. Handelt es sich um etwas wirklich Neues, was es so vorher noch nicht gegeben hat, bedarf es einer Ideation-Phase, der Entwicklung eines Prototypen o.ä. (Inkubation) sowie der Validierung (Problem-Solution-Fit sowie Product-Market-Fit). Natürlich kann es auch den Fall geben, dass bereits eine Lösung existiert, nur bislang nicht innerhalb des eigenen Unternehmens. Dann beginnt zunächst eine Suche, gefolgt von der Auswahl der besten Lösung und der Verhandlung mit deren Anbieter.
Im nächsten Schritt geht es um die Implementierung. Neue Ideen und Lösungen werden hier umgesetzt (im Sinne von Markteinführung und Skalierung), bereits bestehende dagegen werden integriert.
Schlussendlich tritt jede Innovation dann in den fortlaufenden Betrieb ein. Dieser gestaltet sich natürlich abhängig von der Art des Innovations-Ergebnisses. Was wurde geschaffen? Eine neue Ressource? Ein Prozess? Oder ein Produkt? Wurde eventuell eine neue Firma gegründet, entweder als Spin-Off oder als Joint Venture? Oder wurde in ein externes Unternehmen investiert, entweder im Rahmen eines Investments oder einer Übernahme?
Die drei ??? Des Innovation Managements.
Wenn es um die Auswahl des am besten geeigneten Instrumentes für ein Innovationsvorhaben geht, sollten Sie sich drei wesentliche Fragen stellen:
- Wie dringend ist eine Lösung erforderlich (Zeithorizont)?
- Wo kann diese Innovation am besten entwickelt werden (intern oder extern)?
- Und: Wie weit entfernt von unserem Kerngeschäft ist diese Idee (Core, Adjacent oder Transformational)?
Wenn Sie diese drei Fragen beantworten können, erhalten Sie automatisch eine eindeutige Antwort auf die Frage, welches Instrument am besten geeignet ist. Nehmen wir zum Beispiel einmal an, Ihr Wettbewerber Evilix Inc. hat ein bahnbrechendes Produkt auf den Markt gebracht, dass Ihre Vormachtstellung in einer bestimmten Kategorie bedroht. Dann haben wir eine Ausgangslage, in der die Dringlichkeit klar ist: Die Innovation muss schnell entwickelt werden. Nehmen wir weiterhin an, es handelt sich um eine Lösung, von der Ihre F&E-Mitarbeiter stets behauptet haben, das ginge nicht. Dann ist schnell klar, dass diese Innovation nur von außen kommen kann. Und schlussendlich handelt es sich um ein Produkt, dass zwar einen ähnlichen Nutzen wie die bisherigen bietet, aber doch ganz anders angewendet wird. Damit liegt es im Bereich der “adjacent” Innovationen.
Und damit ist auch klar definiert, welches Innovations-Instrument hier genutzt werden muss: Es handelt sich um eine Aufgabe für die M&A-Abteilung, die möglichst schnell nach einem geeigneten Übernahmekandidaten suchen soll.