Innovation Management: Warum eine bessere Kerze noch lange keine Glühlampe ist.
Bevor man sich mit dem Thema “Innovation Management” auseinandersetzt, sollte man sich kurz darüber im Klaren werden, wovon man eigentlich redet. Denn es gibt da durchaus signifikante Unterschiede und Abstufungen. Im Sinne der folgenden Abhandlungen setze ich folgendes voraus:
- Eine Idee ist noch keine Erfindung
- Eine Erfindung ist ohne die kommerzielle Komponente noch keine Innovation
Hinzu kommt, dass eine Innovation nicht unbedingt innovativ ist – denken wir nur an die weit über 90% aller sogenannten Innovationen, die rein inkrementeller Natur und damit Variationen eines bestehenden Themas sind. Ja, Ingwer-Stiefmütterchen-Joghurt mag eine Innovation im Kühlregal sein, innovativ ist diese Variation jedoch nicht.
Innovation Intelligence
Eines der Themen im Innovation Management, das mich wirklich umtreibt, ist die sogenannte “Innovation Intelligence”. Wenn man sich den Anstoß oder Anlass der meisten Innovationsprojekte in Unternehmen anschaut, stößt man immer wieder auf die immergleichen Impulse: Die Innovation eines Wettbewerbers, der in Markt XY beobachtete Hype um Thema Blablabla oder die sprichwörtliche Sau, die in den sozialen Medien und/oder auf Konferenzen durchs Dorf getrieben wird.
Interessanterweise wird an keiner Stelle gefragt: Ist das nachhaltig? Betrifft das unsere Kunden? Hat das über den Hype hinaus einen konkreten Nutzen? Man muss hier gar nicht so absurde Beispiele wie die Blockchain-Cocktail-Firma anschauen, um zu erkennen, dass dies die falschen Fragen sind.
Nach meiner Meinung sind es die folgenden vier Aspekte, die bestimmend für die Frage sind, ob man als Unternehmen etwas tun sollte:
- Technology – Wie entwickeln sich Publikationen und Patente in diesem Bereich?
- Trends – Mit welchen Mega-Trends haben wir es zu tun?
- Conversations – Über was reden Kunden bzw. Konsumenten auf Social Media und in Ratings & Reviews?
- Markets – Wie viele Startups entstehen gerade in diesem Sektor und wie werden diese finanziert?
Wenn man das alles zusammenfasst, kann man sehr gut erkennen, was nachhaltig werden wird und was nicht. Die Blockchain z.B. hatte und hat massive Rückstände bei Trends und Conversations. Virtual Reality hat nach wie vor wenig Resonanz bei den Verbrauchern (Conversations). Und so gibt es viele Technologien, auf die man bei genauerem Hinsehen besser nicht gesetzt hätte.
Innovation Instruments
Nehmen wir einmal an, Sie hätten ein Intrapreneurship Program. Dann würde ich Ihnen gern folgende Frage stellen: Warum? Könnten Sie Ihre Ziele nicht mit Open Innovation besser erreichen? Oder mit Corporate Venture Capital? Und wenn Sie ein Innovation Lab haben, warum? Wäre ein eigener Accelerator nicht besser gewesen? Und, ja, ich verstehe durchaus die Existenz der eigenen F&E – aber wird diese jemals in der Lage sein, mit einer wirklich disruptiven Innovation um die Ecke zu kommen?
Diese und weitere Fragen haben mich dazu gebracht, über die grundsätzliche Logik des Einsatzes von Innovations-Instrumenten nachzudenken. Dabei herausgekommen ist eine zwingende Logik, unter welchen Umständen welches Innovations-Instrument am besten geeignet ist. Abhängig von den Faktoren Dringlichkeit, Nähe zum Kerngeschäft und interne Fähigkeiten ist es sogar sehr einfach zu bestimmen, ob ein Accelerator, ein Innovation Lab oder eine Task Force das beste Instrument ist.
Mehr dazu gern im direkten Gespräch.
Intrapreneurship ProgramME
Eins der Instrumente, mit dem ich mich am besten auskenne, ist wahrscheinlich das Intrapreneurship Program. Bei diesem handelt es sich, vereinfacht gesagt, um ein Programm, dessen Ziel es ist, Innovatoren unabhängig von ihrer aktuellen Position in einem Unternehmen zu identifizieren und in die Lage zu versetzen, ihre Ideen auch umzusetzen.
Die Umsetzungsmöglichkeiten sind dabei sehr vielfältig, von einfachen Varianten wie Mydea über standardisierte Open-Source-Ansätze wie die Adobe Kickbox bis hin zu sehr komplexen Systemen wie bei Siemens reichen die Anwendungen.
Über die Vorteile könnte ich jetzt problemfrei stundenlang referieren, möchte mich aber auf die wesentlichen beschränken:
- Massiver, positiver Einfluss auf die Innovations-Kultur
- Positiver Einfluss auf Mitarbeiter-Loyalität
- Identifikation von Leistungsträgern
- Einsparung von F&E-Ausgaben
- Erschließung neuer Geschäftsfelder
- Kundenzentrierte Innovationen
…und einige mehr. Interessiert? Let’s talk!
Acceleratoren
Ein weiteres Instrument im Innovations-Management ist der Accelerator. Wie der Name schon vermuten lässt, geht es hierbei um ein Instrument, das etwas beschleunigen soll – nämlich die Entwicklung eines Startups. Es ist dabei relativ unbedeutend, ob es sich um ein internes oder externes Startup handelt, wichtig sind vielmehr andere Aspekte:
Ein Accelerator setzt für gewöhnlich in einer Phase an, in der die Ideenfindung sowie die Untersuchung der grundsätzlichen Machbarkeit (Feasibility) bereits abgeschlossen sind. Das Startup hat also normalerweise bereits ein Produkt (oder zumindest einen Prototypen) und auch erste Kunden oder Interessenten. Es ist allerdings noch nicht soweit, dass es sich in einer akuten Skalierungs- oder Expansionsphase findet oder bereits mehrere, fortgeschrittene Finanzierungsphasen (Series A, B oder noch später) hinter sich hätte.
Zu den bekanntesten Acceleratoren gehören sicherlich Y Combinator, 500 Startups, Plug&Play sowie techstars. Ich selbst war/bin gleich bei einer ganzen Reihe von Acceleratoren als Mentor aktiv: SAP.iO Foundry, techstars, NCA Next Commerce Accelerator sowie Alter.State.
Die meisten Acceleratoren bieten – im Tausch für einen gewissen Anteil am Startup (Equity Share) – diverse Unterstützungsleistungen. Neben dem Coaching durch uns Mentoren zählen dazu häufig etwas Startkapital, Büro- und/oder Laborräumlichkeiten, Zugang zum Netzwerk aus Business Angels, Venture Capital Firmen und potenziellen Kunden sowie tatkräftige Unterstützung bei PR und Marketing.
Innovations-Kultur
Ich bin mir zwar nicht ganz sicher, glaube jedoch, dass es kaum ein Thema gibt, das von deutschen Unternehmen dermaßen vernachlässigt wird wie die Innovations-Kultur. Wie schon Peter Drucker erkannte: “Culture Eats Strategy For Breakfast” – und das gilt insbesondere im Bereich der Innovationsarbeit.
Wenn die Kultur auf Fehlervermeidung oder, schlimmer noch, Fehlerbestrafung aufgebaut ist, wird niemand ernsthaft jemals wirklich innovativ sein. Denn Innovation ist die Kunst des Voran-Scheiterns, des Versuchs und des Irrtums, der Beharrlichkeit und des trotz Rückschlägen Nicht-Aufgebens.
Hat ein Unternehmen eine sehr hierarchisch geprägte Kultur, wird es ebenfalls schwierig. Denn Ideen entstehen in Freiräumen, nicht auf Anweisung.
Und wenn die Unternehmenskultur vor allem auf Werten wie Verlässlichkeit und Berechenbarkeit aufgebaut ist – dann “Gute Nacht!”. Der Unternehmensfriedhof ist voll von Organisationen, die eigentlich immer alles richtig gemacht haben, sich auf ihr Kerngeschäft fokussierten und Innovationen ausschließlich als inkrementelle Weiterentwicklungen des Bestehenden betrachteten. Kodak, Blockbuster, Neckermann, Xerox, Blackberry, Nokia… alles große Namen, die bewiesen haben, dass Darwin auch in Bezug auf Unternehmen Recht hatte: Es stirbt, wer sich nicht anpassen kann.
Was Sie für Ihre Innovations-Kultur tun können
Risikofreude lässt sich nicht verordnen. Und, nein, mit einem Abseil-Workshop mit Fallenlassen im Hochseilgarten ist es auch nicht getan. Für eine langfristig erfolgreiche und nachhaltige Innovations-Kultur braucht es ganz andere Voraussetzungen:
Transparenz – Wissen Sie eigentlich wirklich, wer bei Ihnen im Unternehmen innovativ ist? Oder wissen Sie nur, wer qua Funktion oder Rolle eigentlich innovativ sein sollte? Fakt ist: Je größer das Unternehmen, desto dicker die Silo-Wände, desto geringer die Transparenz. Doch damit fängt es an: Mit dem Wissen, wer wozu welchen Beitrag leisten kann – und zwar unabhängig vom Organigramm. Und dann braucht es auch noch Transparenz hinsichtlich der Ziele, der Voraussetzungen – und der Schwächen.
Kollaboration – Was glauben Sie, wie entstehen Innovationen – vor allem die größeren – eigentlich wirklich? Chef befiehlt, Innovator innoviert? Mitnichten. Innovation ist ein Mannschaftssport, bei dem jeder seine Fähigkeiten einbringt und das Ganze dann mehr ist als die Summe seiner Teile. Von daher: Schaffen Sie Räume der Begegnung. Unterstützen Sie den Austausch. Und, ganz wichtig: Betrachten Sie Innovation nicht länger als etwas, das “am Ende des Tages irgendein Abteilungs-Budget belasten muss”.
Anreize – Lassen Sie mich raten: Die meisten Ihrer Mitarbeiter und Kollegen, die variable Gehaltsbestandteile haben, bekommen diese anhand von Jahreszielen ausgeschüttet. Und Ihr Top-Management ist incentiviert für die Laufzeit seines Vertrages, also normalerweise irgendwas zwischen 2 und 5 Jahren. Korrekt? Nun, dann befinden Sie sich nicht nur in guter Gesellschaft, sondern auch auf dem Holzweg. Denn die wirklich bahnbrechenden, die zukunftssichernden, die radikalen Innovationen – die sind nicht Bestandteil Ihrer aktuellen Innovations-Pipeline. Was Sie (und wir alle) brauchen, sind mittel- und langfristige Incentive-Systeme, die Innovationen von Horizon 2 (3-5 Jahre) und Horizon 3 (5-10 Jahre) belohnen. Wäre das nicht einmal erfrischend, wenn sich ein Vorstand nicht um nur die Ergebnisse des laufenden Geschäftsjahres, sondern um die Ergebnisse seines Nachfolgers bzw. seiner Nachfolgerin kümmern müsste, um selbst maximal zu profitieren?
Vorbilder – Womit ich direkt beim letzten Punkt angelangt wäre: Der Vorbildfunktion des Managements. Hat Ihr Management eine aktive oder eine reaktive Strategie? Fordert und fördert sie das Neue, oder ist es eher “Same, same, but different”? Tauchen Begriffe wie “Chance”, “Potenzial”, “Gelegenheit” oder “langfristig” überhaupt auf? Und verhalten sich Ihre Top-Manager so, als wären kalkulierte Risiken etwas Gutes, Fehler mit Lerneffekt ewas Wertvolles und die Veränderungen der Zukunft etwas Erstrebenswertes?
Die Möglichkeiten, die Innovations-Kultur in Ihrem Unternehmen positiv zu beeinflussen, sind vielfältig. Wenn Sie mehr über das WIE erfahren wollen – sollten wir miteinander sprechen. Ich hab da so meine Erfahrungen…
Vorträge zum Thema Innovation Management
Stellen Sie sich einmal vor, es gäbe da jemanden, der hätte mit all diesen Themen schon Erfahrung. Und zwar nicht nur aus der sicheren Entfernung eines Beraters, sondern direkt von der Front, als Innovations-Manager in Konzernen wie Beiersdorf, OTTO, KarstadtQuelle oder als Manager in innovativen Startups. Und dann stellen Sie sich vor, dieser jemand würde sein gesammeltes Wissen, seine jahrzehntelange Erfahrung, alle Dos und Don’ts mit Ihnen teilen.
Klingt zu gut, um wahr zu sein? Ist es aber nicht. Denn mich können Sie für Vorträge, Keynotes und sogar Management-Workshops buchen. Toll, oder?